人事制度のあり方と設計方法

人事制度の現状

  • 社員全体の人員構成に偏りがあり、管理職手前の層に長期在籍者が多い
  • 成果は変わらないが給与は上がり続けるなど、成果と給与のバランスが崩れている
  • 難しい仕事を担当する社員の給与が相対的に低いなど、仕事と給与のバランスが崩れている
  • 評価結果が適切にフィードバックされていないため、処遇に対する社員の納得感が低い
  • 組織の変化に合わせた育成体系の見直しを行っておらず、戦略に沿った育成ができていない

人事制度の問題

人事制度が果たすべき役割は、今も昔も変わりません。それは、事業推進に資する人と組織を創りあげること、さらに具体的にいえば、事業を進める上で必要な人材とは誰か、必要な組織とはどのような組織かを明らかにして、そうした人材と組織を生み出すことです。

しかし、この「求める人材像・求める組織像」がどんどん複雑になってきている現在、人事制度上の課題や悩みは多様になっています。

顧客からの要望が複雑化し、組織や個人を取り巻く環境が多様化するなか、一人ひとりが担う業務は高度化し、個別性も高くなっています。

求められる人材像もおのずと複雑化、多様化しています。こうした点が、人材育成面の難しさにつながっています。管理職とメンバーの意識のズレが少しずつ広がり、それが評価や昇格に対する不満につながっている側面があるといえます。

では、どのような視点で人事制度設計を進めていくのがよいのでしょうか。端的に言えば、人事制度では、「公正性」と「納得感」をどのように実現していくかがポイントになります。また今後、重要なキーワードとなってくるのは「効果性」と「日常マネジメントとの連動」です。

人事制度のコスト

全対象・全場面で同じ制度を構築しようとするのではなく、「コスト効果」に注目して、本当に必要な仕組み・ルールは何かをフラットに設計することが重要となります。

 

人事設計のポイント

目的の明確化

制度の目的には、公正な処遇だけでなく人材育成をはっきりと掲げることが重要です。経営目標の達成には人の成長が不可欠ですが、人の成長のほとんどは実務経験を通して実現されます。役割等級制度の下で目標を設定し、業務を遂行して、その評価をフィードバックすることで人材育成に直結させていきます。

経営理念の再確認

人事制度は、企業の経営理念に基づかなくてはなりません。そのため、人事制度をつくる際には、まず自社の経営理念・基本理念を再確認した上で、「会社は従業員のことをどう考えているのか」という「人事ポリシー(人事理念)」を明文化すること不可欠です。人事ポリシーは人事制度を構築する上での大方針となり、各仕組みとの整合性、社員へのメッセージを伝える場合にも重要な役割を担います。

役割定義

役割定義には、ビジョンや戦略から自社の強みとしたい言葉を入れ込みます。例えば、下の図の役割定義書の例では、マネージャ3の社員が全社レベルで後継育成に携わることを強みにしようとしています。

ただし、理想を追い求めすぎて、現実とかけ離れた難しい役割を設定しがちになるので、各等級にいる社員の実力を勘案しながら、ある程度現実的な定義に留めることが重要です。

等級の設計

等級間の役割の差を明確にするため、等級の数は抑えめにします。企業の規模に関係なく、非管理職だと3~4等級、役員を除く管理職で3~4等級の会社が多いといえます。

例えば、非管理職に「エントリー」、「中堅」、「シニア」という3等級をイメージすれば、部下に期待する役割の差が明確となり、日々の仕事でのフィードバック(期待以上・期待通り・期待以下)の質も上がります。

報酬の設計

役割給に一本化して、公正な処遇を実現します。職能給との併用など社員にとって分かりにくい制度は、公平性を疑われることになります。本コラムのスペースだけでは詳細を書ききれませんが、内部公平性・外部公平性を保ったものにする必要があります。

等級ごとの給与額の上限と下限、ならびに給与額間の差(ピッチ)を定め、従業員が「その給与で無理なく生活していけるのか」を十分シミュレーションすることも重要です。さらに、改訂した報酬制度をもとに、人件費の総額を試算し、検討を重ねていきましょう。

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